如今，国内各地的同城展馆之间的竞合情况可谓截然不同，有些正在明争暗斗，有些尚未兵刃相接，还有些已共图大业。为了生存和发展，它们各自锻造了一套安身立命的经营攻略，只是尚需在旷日持久的市场竞争中去验证。接下来，让我们听听其中三家展馆负责人的朴实言说，以共同见证中国会展业在兴建展馆时代的点点滴滴。

主持人：

康  路  《中国会展》记者                                          

嘉  宾：              

方佩英  上海国际展览中心总经理

姜  淮  广东现代会展管理有限公司行政总监

余  荣  昆山国际会展中心运营总监                      

1.您（各位）所在城市的场馆数量和发展状况是怎样的？（同城竞争态势如何？）

方佩英：上海现在主要是五大展馆，截至目前的总面积为21.4万平方米。其中最大的展馆是新国际展览中心，它是德国公司与陆家嘴当地政府合办的，面积为12.65万平方米。另外就是上海光大展览中心，面积为3.4万平方米，还有上海展览中心，面积为2.2万平方米；上海展览中心旁边有个世贸商城，面积为1.9万平方米；还有我们上海国际展览中心，面积为1.2万平方米，它是上海几大展馆中面积最小的。这5个展馆之间是完全没有关系的，都是各自独立的。明年上海还会再增加一个展馆，那就是世博会中的主题馆，它至少有8万平方米的面积。由此可见，除了其他小的展馆，上海总共是6个展馆。我们是同城的同行和同事，我觉得我们应该成为兄弟。

上海从2005年到现在，每年展览会的数量没有超过300个，因此我们面对的客户是有限的，但我们各个展馆都想提高出租率，所以我们之间的竞争是不可避免的。我们常说自由竞争的最终结果是大家共同提高，并带动整个社会的发展，而不是说当我发现你比我好的时候，我希望把你拉下来，大家都在一个层次上，这样的竞争对整个行业和整个社会是不负责任的。所以我觉得竞争不怕，但是该怎样来竞争，这个是很重要的。

如果进行价格的竞争，那是在饮鸩止渴，不可持续发展。我们的社会和经济生活都在提倡可持续发展，如果同样的城市，每个展馆都是在用价格竞争的话，那是不发展的，因为你的成本是基本恒定的，当你的利润少的时候，你惟一能做的就是削减你的成本，那就是降低你的服务质量。如果降低服务质量，就意味着展馆进入了恶性循环。所以，我们不走价格竞争的路线，而且我也建议其他省市也不要走这条路。

姜淮：我们那里主要有两个展馆，广东现代国际展览中心和东莞国际会展中心。广东现代国际展览中心紧靠东莞市，也是珠三角地区第一个超10万平方米的展馆，基本属于民营股份；东莞国际会展中心属于国有投资，在2006年时，厚街镇将90%的股份转让给了民营股份，政府只是象征性地持有10%的股份。为此，我们成立了广东现代会展管理有限公司来进行一体化管理。

余荣：昆山这么一个小小的县级市，现在有3个会展中心，而且基本都是新投产的。一个是昆山花桥国际会展中心，总展览面积为10万平方米；另一个是我现在所在的昆山华敏国际会展中心，已建好的展览面积为5.2万平方米；还有一个昆山科技博览中心，属于3年前建起来的老展馆，展览面积为近3万平方米。所以，我们加起来共有近17万平方米的展览面积。

2.你们采取什么办法来应对如此状况？（如果把场馆的同城竞争比做一场”城池战”的话,能否分析一下”城池战”的利弊，各位认为同城竞争的战略出路在哪里？）

方佩英：现在有个市场营销观念，叫市场势能论。实际上大的展馆有大的展馆的优势，比如在上海，规模四五万平方米以上的展览会必须到新国际博览中心去办，这是它独特的硬件优势，我们没有办法比拟。而8000平方米以下的展览会，则是我们上海国际展览中心的目标，这个目标我们很清楚。为什么是8000而不是1万呢？因为展览会有个成长期，如果目标是规模1万的展览会，那很有可能第二年就会离开。

我觉得上海的展览市场，大家有个约定俗成的分工：新国际博览中心承办大型展览会，谁都不去抢它；接下来1万到两万，是不是我们剩下的5个展馆抢得非常厉害，甚至打价格战呢？实际上也不是。上海展览中心由于在市中心，它的定位基本是消费性的展览会和公众性的展览会，它的展馆很漂亮，能承办很多文艺性的展览会和高档次的文化生活展览会。上海光大会展中心配套设施很完善，所以很多和会议结合的展览会在那里举办。接下来，我们和世贸商城两家就有点势均力敌了，因为我们所处的地域相同，展馆面积也差不多，但实际上我们两家每年的竞争并不多，关键问题是我们进行的是错位的经营和竞争。由于我们上海国际展览中心在虹桥开发区，地理位置比较好，周边高档宾馆很多，餐饮和交通便利，属于高档的办公区域，所以给自己的定位是国际性的小型专业展览会的举办地。

实际上，针对一个城市的这几个展览馆，我们肯定要做市场分析，我们之间到底合作得怎样、经营得怎样，一般来说有这么几个分析：一是一年内举办的展览会的数量是多少。二是我们展览出租的总面积是多少。三是我们现有展馆的面积是多少。有了这三个分析，我们就会得出两个结论：一是每个展馆的出租率是多少，它是展馆面积与展览会租用面积之比。但光有出租率不行，因为价格不同。实际上在市场上展馆有没有竞争力，还有两个数据，一个是场地占有率，也就是说每个展馆在当地整个展馆面积的比例。像我们上海国际展览中心，占5.6%，但我们要的是市场占有率，也就是说我们每年出租的场地面积与当地整个出租面积的比率。如果我们一年的市场占有率超过了6%，那等于是超过了同类展馆，这就可以算作是一个经营指标。实际上，除此之外，还有价格指标和其他收入指标。因此，我认为，我们做竞争的话，必须事先分析一下，得出数据，然后找到自己的定位来经营。

姜淮：我们是主办展览会起家的，不是以做展馆起家的，广东现代国际展览中心也是因我们主办的展览会应运而生的。广东现代国际展览中心的二期建好后，便引进了一些外地的展览会，包括合作办展。我们的国际名家具（东莞）展览会的规模目前已发展到了26万平方米，一年两届。我们现在正在建设展馆的三期，因为展览面积不够用，我们为此只能先租赁了两个场馆。

东莞国际会展中心与其他城市的展馆有些类似，是当时被作为城市开发的一个配套功能建设的标志性建筑，由于政府扮演了双重的角色，其主办的展览会逐步难以维系。2006年，就交付给我们一体化管理，当时我们就成立了广东现代会展管理有限公司，开始经营政府交付的展览会和我们原有的展览会，相互交错，形成了两馆合一的概念。

余荣：昆山是个商贸集聚的地方，有很厚实的工业基础，又靠上海很近，是上海的后花园和卫星城。所以，我们昆山华敏国际会展中心的经营思路是以商养展、以展促商、多种经营，也就是说我们并没有把展览会作为惟一的主业，而是用商业和展览两条腿走路。在以商养展方面，我们有一个契机，就是浦东国际机场在昆山建了个航站楼，它是为接送财商而形成的一个中转站。我们场馆提供了2500平方米的面积，来给它们做了航站楼。另外，我们从展馆旁边的近6万平方米的停车位中拿出2万平方米来做一个超市，同时还准备用50块场地形成一个昆山最大的羽毛球馆，里边能容纳上百辆车。我们还想在这附近发展一个小商品市场，并做一个专卖店的一条街。我们还想在航站楼周边建一个中档餐厅、一个快餐厅、一个咖啡厅，并配一个汽车装饰洗车场。所有这些都是硬件的利用，我们会在这个方面进行招商，把我们展馆的地产先期利用起来，形成商业形态。

由于我们昆山的展馆基本都是新馆，而且基本都是国营企业，展馆的负责人也大都是从国营企业直接进入会展业的，习惯了政府的做法。所以我认为，在经营时应该具有市场观念、竞争意识、开发观念和效益观念。在经营思路方面，要注意政府资源的利用、地方产业基础的利用、旅游资源的利用、社会化服务外包的利用、国际惯例的利用等。 

小结：多方存在的情况下，竞合就像空气，我们虽然触摸不到它，但无法忽视它的存在。当然，对于竞合的格局，以及各方的地位和处境，大家也都心知肚明。由此看来，以什么心态面对它就显得格外重要了。

　（其实已有学者给出，在竞争压力下，讲求资源互补、价值链接、市场共享的各类合作方式将成为市场的主体风景，任何游离于合作之外的“独行侠”将面临更为严苛的市场环境和生存压力。竞合模式无疑为同城展馆经营提出了破题思路。同城而居展馆之间积极推行竞合战略，建立资源共享和利益共享机制；资源的就近整合和充分利用，可以营造出互补效应，形成强强联合和优化的战略布局，提升本区域在整个产业内的竞争力。）