一直想写一篇MICE行业敏捷变革的文章且能够，拖了大半年。《敏捷革命》是我去年看得一本书，作者是杰夫 萨瑟兰（Jeff Sutherland），人称“Scrum”之父。

什么是Scrum?

Scrum原本的意思是橄榄球运动的一个专业术语，指：“在橄榄球比赛中，双方前锋站在一起紧密相连，当球在他们之间投掷时他们奋力争球”。

杰夫将“敏捷团队”形象的比喻为Scrum，即，大家目标清晰，迅速反应，团结一心，绝对信任。在敏捷管理的工作方法之中，就像是大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、富有战斗的激情、人人你争我抢的拼搏精神。

为什么提出了敏捷管理？因为时代已经变了。

15年前，美国军方在训练军队干部的时候，提出了VUCA的概念——那些美国未来的将军们一次次地被教育道，“他们现在是为未来一个动荡无常、复杂模糊的世界做准备”。

什么是VUCA?

V-Volatility不稳定性

市场元素变化迅速且不可预测

U-Uncertainty不确定性

颠覆性技术频繁出现，未来难以根据经验预测

C-Complexity 复杂性

单个问题包含数量众多且难以理解的因素> 单项任务需要多个部门协调合作完成

A-Ambiguity模糊性

事件发生原因以及要素难以准确掌握，容易产生对情况的误解以及因果关系的混淆

部门分工职责切分模糊

MICE行业是不是已经进入了VUCA时代？回答当然是肯定的！为什么？

1.会展行业是一个关乎人的行业，而人的需求是多变的，在一个为期半年的活动组织当中，需求变化成百上千很正常。

2.服务产品的特点是多变的，模糊的，柔性的，没有产品这般明确。更别谈B2B的机构服务了。

3.在当今消费升级时代，人的需求是升级，是复杂的，多维度的。单一的服务很容易被APP取代，MICE专业服务就是体现在他的复杂性。

4.IT信息科技、移动互联网使得人更没有耐心，希望立等可取。失去耐心的客户总是拿OTA预订的便捷标准来要求B2B的商旅服务。

5.在国内，大多数甲方、采购方（我们的客户）其实不知道自己需要什么，也不知道自己需要的标准，但是甲方往往把风险转嫁给乙方，要求乙方做到。这是与欧美MICE行业很大的区别。（包括制造业，波音公司能够明确的细化每一道制造工艺和设计需求，不但自己可以干，还可以外包教会供应商怎么干）。

6.服务业需要及时响应，能否及时响应关系到客户体验，能够及时响应并不能通过标准化文档来实现，往往需要具有使命感、有激情的人，这就好比SCRUM团队一样，别人的事情就是我的事情。

7.最后，服务业是劳动密集型行业，这就对协作的要求更高。

进入VUCA时代的根本原因是技术的变迁，导致的流动性过剩。当然，MICE组织需要拥抱敏捷革命，还有更生层次的原因——我们的经济组织结构已经发生了变化：

我们今天还在沿用半个世纪之前的工业时代的管理方式：那就是部门制、科层制、中心化管理。在移动互联网时代，2008年以后是一个标志——组织的授权、柔性组织、无边界组织。因此过去几年，赢者通吃、跨界打劫、颠覆式创新、破坏式创新等概念横空出世，对于商业模式是很大的挑战。这就是扁平化、去中心、裂变式创新、个体赋权管理思想的演变。

如果，不能建立一套敏捷的管理方法，打造一支敏捷团队，不能说马上被淘汰，但是5-10年后再看看呢？面对外部市场和组织结构的变化，MICE公司要么走单一型极致服务，要么走综合型复杂服务，无论哪一种服务模式都要与外部需求变化——VUCA。

能不能寄几个例子，演示一下传统的MICE业务的低效？

传统的MICE业务一般被肢解到不同的部门，比如，商务拓展（销售）、提案部（策划部、创意部）、市场及公关部、采购部、运营部、售后部等等。

当客户来一个询价，往往要等很多部门整合之后才能定价，才能出方案，而每次变更必然又涉及到跨部门的多次沟通协商。更严重的时候，每个部门都有自己的事儿（当前最创收的工作），对于那些飘在空中的询价、报价、竞标未必会很关心。

这样的跨部门合作，流程长，响应慢，很迟钝，因此客户体验感很差。客户当然希望这个公司只希望对接一个人，而不是对接很多人。

由于部门设置的存在，在科层制和部门制的公司（政府部门甚至是老死不相往来的），协调能力比较差，因为大多数MICE企业都是部门单独合算的。那么试问？由于存在VUCA的形式，怎么能清晰定义谁的职责，到底谁（哪个部门）多做一点？由于沟通不畅，导致效率很低。每个人都是很好的人，但是整合起来的服务不见得好。这就是制度设计问题。

敏捷团队怎么设置？有哪些管理特点？

核心点就是用项目制取代部门制。用罗兰贝格管理咨询公司的说法就是：“在敏捷型组织体系中，稳定是前提，而灵活是结果。所谓“稳 定”，是指在组织中可以共享赋 能与职能部门等支撑体系，从而提高效率，且保证企业长期积累形成的竞争性资源/能力并可以在不同业务线当中创造价值。而谓“灵活”是指业务组织方式、资源配置和决策体系灵活变通，从而可以使事业群组织快速 应对市场与竞争。”

项目管理的核心是可控性与可预测性，那么，我综合的敏捷管理方法如下：

敏捷管理系统是不断进化的，自我修复，自我修正的系统；

让团队根据外界反馈feedback及时行动，自我优化，自我定价（承认合同签了之后客户可以更改需求，更改服务内容，并进行调整报价和服务）；

规则要高度透明、密切的协同作业，同一个团队内部不能搞等级和特殊化；

项目经理需要抓核心问题、二八定律、峰终效应，解决客户当下最重要的痛点（即用户故事，User Story）；

团队内精简信息流，提高效率，大道至简，一个简单的事情，不要层层汇报，OA点击3个按钮是极限；

设定1-2周的周期，多次交付服务和产品，多次反馈，千万不能做到一大半之后交给客户最后被全盘否定；

及时修正航向，不要害怕被客户骂（认为自己不懂需求），把错误消灭在初始状态；

最大限度发挥团队的灵活性与能力；因为90后的管理需要适度大胆的放权，以结果为导向，弱化过程监控；

所以要放弃瀑布法、甘特图、做出改变，用冲刺、用户故事、每天15分钟例会、斐波拉契数列、与客户共同生产（consumer产销者）、计划扑克等方式量化项目进展和难度。

聚焦团队，而非个人。因为，不同的人做同一件事情，效率差别有10倍，而不同的团队做同一个项目，效率差别在2000倍。所以，把你的团队效率提升一倍，结果也是惊人的。目标绝对一致，再加上绝对互信，可以创造伟大的团队！

2001年，在IT行业，一群人密谋了《敏捷软件开发宣言》。在以下四个方面达成共识：

人 VS流程

软件VS文件

客户合作VS谈判

应对变化VS遵循变化   

具体怎么说的，可以参考《敏捷革命》这本书。以上四点共识，对于MICE人而言，同样具有启发：即，例行公事还是人的主动性？合同重要还是解决问题重要？应对还是逃避风险？客户是朋友还是外人？

一个敏捷团队有什么特点呢？

超越寻常：拒绝平庸，偏执狂，目标明确。

自主性：自我组织、自我管理、自我决定权力（授权）、承担责任、发自内心的归属感和目标意识。

多功能性：一个团队必须具备计划、设计、生产、销售、分销所有的技能，一人多技，一队全能（减少信息流、瀑布流）。

团队不是越大越好：团队人数N与沟通之间存在着N(N-1)种沟通方式，所以需要减少内部的不确定之锥，每个团队大小在3-9人为好，这就是2-pizza team。

常规团队构架：项目经理、客户经理（BD）、产品（执行）团队。（注：在IT行业的Scrum的工作方式下，团队只有三个角色，分别是产品负责人（PO）, ScrumMaster和开发团队。Scrum中的产品负责人，就像橄榄球队的四分卫，对产品的方向负责，对产品的 Why和What负责。Scrum Master，是一个团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。）

规则透明清晰，团队要敢于将令人生厌者提出团队！

对于进入了敏捷团队的个人而言，意味着做一个斜杠青年：

由于一个团队3-5人比较合适，因此一个团队内必须包含着能够服务完成客户所有需求的各种技能的人。而不是到各个部门组建适合完成客户项目的人。

那么，既然团队这么小，又要这么高效完成客户的需求，团队成员必须一人多技。能谈客户，不代表不能做执行，做执行的不代表不能做方案，做方案的不代表不能做简单的设计。能做文案不代表比不会用PS和AI工具（当然3D MAX还是需要找专业的部门去做）。如果一个3-5人的团队尽管具有敏捷特性，但是每个人的技能单一，不能支撑客户的需求，那也是可怕的。团队任何一个人临时生病，有其他人可以顶替。

这就好比一个5人组成的敢死队，负责侦查的不代表不会狙击，负责狙击的不代表不能包扎伤口，负责爆破的不代表不会做饭狩猎，负责决策的不代表不能干别的。每个人可以干其他人干的活儿，但是自己负责的这个是绝活，没有人能替代。这就是T字型人才团队。

我们追求3-5人的团队，不反对将一些更专业、风险更大的事儿外包，比如，网页设计、门禁系统、虚拟设计等。

传统的甘特图已经落后了！

在软件领域，传统的软件开发（需求阶段）需要在投标前先坐下来审视需求，然后开始规划如何开发一套能够满足所有需求的系统。绘制很对精美的图表，解释每一个步骤，以环环相扣的图标展示整个项目流程，整个示意图就像一道瀑布一样倾斜而下。这种方法成为“瀑布法”，这种图叫做“甘特图”。

甘特是1910年左右发明这种图，最初由美军应用在一站之中。但是艾森豪威尔将军说过，“战斗规划是很重要，但一旦第一枪打响之后，你的规划便烟消云散”。因为，在不可预测的世界，试图把人类行为限定在充满色彩的彩色编码的图形和曲线之中，是一种愚蠢的行为，是自欺欺人，注定要失败的行为。让人产生无比的挫败感，甚至会让你的领导责问你，“说好的规划、制度和标准呢，都跑哪去了？”。

我还记得：我经历了很多的会议现场，几乎没有不乱的，越是大的会议，越是乱。规划再好，来不及变化快！我每年看政府的五年规划，几乎从来没有完成过。我看到了越来越复杂的竞标甘特图，有几个能遵守？法国的沙特尔教堂用了57年才建成，圣家族大教堂建了100年也么可有完成，预计是说2026年才能完成，我看悬。

我曾经看见在竞标阶段，有的公司哪了一张展开有1.5米的巨幅甘特图，我当时被雷到在地——这么大的项目，按照这个甘特图能进行下去。不管你信不信，我是没有用过甘特图的。那么，你用什么？最简单的是用户故事——阶段冲刺——每日例会。有事说事，解决问题。

是不是从每个部门抽调1个人，组建一个项目团队就变成了敏捷团队呢？

这个很难说，有以下的问题需要回答：

1.这些人在团队内的工作是向这个团队的项目经理汇报还是同时需要向所在部门的负责人汇报？

2.这个人在团队内的工作与自己所在部门的工作相冲突，以哪一个工作为准？谁来评判（所在的项目经理还是所在的部门经理）？

3.项目结束之后，这些人是又回到了各自的部门，还是又参加到其他的项目组了？

4.这个项目的营收结算是划归到项目本身之中还是最终要分配到每个人所在的部门？怎么分配？如何考核？

5.这个项目组的成员的绩效是项目经理说了算，还是所在部门说了算，项目经理是否有亲自挑选团队成员的权利？内部能否建立竞争上岗和淘汰机制？

6.组织需要提供何种阳光雨露的文化滋养敏捷团队？

所以，看起来形似神不是的团队，不一定是敏捷团队。敏捷团队就是对项目绝对负责，负责到底，团队之间充满信任，相互协作配合，不管是谁都能够随时补位。

科层制、部门制不会消亡，在100年内还会存在，采用哪一种制度，决定了你的外部环境和客户需求，今天的文章仅仅是一个抛砖引玉。不管如何，正如麦肯锡所说，敏捷组织变革中，要避免两类组织：第一类是我们称之为官僚的中层（Hierarchical mid-management）问题（我认为在国有企事业单位和跨国大型外企比较常见）；第二类是（家族企业）创始人的“一言堂”问题（Autocraticleadership）（在创业企业和民营企业较常见）。现在流行敏捷革命、正念领导力，就是梳理从上至下目标清晰、授权明确的。在实施中，经营单元可视情况自荐另组单元、裂变、转型、升降级或解散。

最后的最后，MICE公司，要把自己团队做小，业务做强是王道，过去上百人的MICE公司在未来可能运营越来越压力大，因此，敏捷革命正当时！20人以内不好吗？一定要200人？

以上图片及信息参考来源：

《敏捷革命》（杰夫萨瑟兰）

《构建面向未来的敏捷型组织》（罗兰贝格）

《中国企业的敏捷组织创新》、《敏捷组织的“形意神”》（麦肯锡）