有一个流传很广的故事：麦当劳创始人雷.克罗克受邀去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班演讲。在此后的交流中，他问了MBA们一个问题：你们知道麦当劳是靠什么赚钱的吗？学生们很奇怪：难道不是靠卖汉堡包赚钱吗？克罗克回答说：他主要是靠房地产赚钱的——麦当劳的主要收入居然是靠低价长期租用店面，再加价租给加盟商，赚取房租的差价。

这个故事固然有演义的成分在，不过这个故事也启发我想到了另一个问题，那就是我们所看到的现象不一定就是成功的单一原因。

在场馆领域，我们本能地以为场馆的销售收入主要是是场地租赁费用。但是，以梅赛德斯奔驰文化中心（以下简称梅奔文化中心）为例，其临时性的场地租赁收入只占其总收入的15%。

所以，同样是场馆，不同类型（即便类型一样），其收入构成也是不一样的。

记得2年前，我写过一篇文章《场馆管理已经进入商务智能时代》，文中分享了梅奔文化中心的商务智能（BI）的理念设计和应用。尽管当时主要讨论的是BI，但是今天回头再思考，其实更应该关注背后的商业逻辑。

那么奔驰文化中心的业务模式又是什么样的呢？除了场租费之外，主要是是冠名费（梅奔）、品牌方赞助费、82个常年包厢收入。此外，作为一个商业体，有零售店铺租赁，餐饮销售等。

那又怎么样呢？这就涉及到了本文提出的以演艺活动为导向的梅奔文化中心模式：

在梅奔文化中心，吸引有影响力的艺人、明星举办各类演艺活动，世界级的文化、赛事活动，每年通过七八十个有影响力的活动，带动自有的包厢销售；对零售店铺而言也有高价值高消费人群消费保证；对活动演艺公司和经纪公司而言，不仅场地条件独天独后，在这里举办有影响力的活动的租金比举办纯粹的企业会议、活动租金更低，同时1.8万座位的场地举办演艺活动可以确保保底的门票收入；对于年度品牌赞助商而言，这里是很好的提升品牌和商业价值的空间；对于观众而言，这里参加活动的消费娱乐商业配套也比较充分，带来延伸二次消费；对于合作的通讯运营商而言，搞定这里的复杂4G、5G部署就是展现自己能力的最佳证明；对于合作的大麦网而言，阿里大文娱就是抢占线下并绑定稀缺的流量入口……在各个维度，都能有系统化的运作理念设计，其特色就是以优质活动为导向的运营模式带动生态群落。

那么既然是以活动为导向，那么就必然涉及到一个机会成本，即，必然舍去某些收入。比如，某些活动尽管会带来更高的租金收入也不会主动引入，比如大型学术会议、大型公司会议活动——因为这些活动并不利于其他商业伙伴们受益，仅仅是场租费让场馆方获益，模式单一不可能长久。

所以，梅奔文化中心能够把一个场馆经营好，运营方AEG和本土文广集团是有自己独到的资源、经验和运营能力的，他们做的模式就是微生态概念，让合作伙伴们都能受益，消费者也能受益。在选择入住的活动上自然有自己的标准，在能吸引的活动上有自己的核心资源能力，这也就是AEG的独特之处——即，不单单是一个场馆运营的概念，而是全年活动策划、引入、策展的能力（这里的策展不是策划一场活动，而是策划有意义有价值的内容）。这是目前我们场馆管理最大的缺陷和短板，是靠单一专业运营场馆所难以弥补的，因此不仅需要有好的运营软件和BI系统，更需要整体的策展能力、IP运作能力才是运作大型演艺场馆的关键。

未来的场馆，我觉得也应该且必然是边界模糊的，需要有更好的运作理念，混业经营。在设计阶段就不应该是定位为单一功能。必须是餐饮、展馆、会议、住宿、娱乐、文化消费于一体的模式，在一个地方的收入有损失，堤内损失体堤外补。为什么CNCC（北京国家会议中心）更好卖，就是因为有多种收入为一体，否则光买场地，场地费用就很贵，阻挡了很多活动的进入。在这一点上，澳门经验值得借鉴，澳门可能是更不需要靠场地费赚钱的模式，是以人流量导向的模式，人来了，吃住行各项消费自然就来了。

但是，目前，我们考虑到的还仅仅是思考如何提高单一场馆的出租率和租金水平，以及专业运作水平，而这个单一效率提升不仅有天花板不说，随着越来越多的场馆投入建设和运营，也会带来分流的竞争压力，以至于后续难以为继。更可怕的是，随着消费观念和人口结构的变化，今天他们来购物中心和会展中心，不再主要是购物和开会为主要目的，还有更多心灵关怀需求和社交需求，比如需要更多公共开放的办公空间、社交空间来会会朋友，空巢老人让自己不再孤单。但是，会展中心，哪有一个公共休息室，甚至座位都不多，屁股都不能落地，简直就是不好客。

当今，互联网行业是个人都在谈论新零售的时候，可曾回想到应回归满足消费者内心的需求，而这就是传统会展中心、社区购物中心的核心价值之所在。新零售不是无人零售，不是去人化，而是吸引更多的人。所以，当我们在谈场馆管理和运营的时候，在谈场馆商务智能建设过程之中，不能仅仅看到赚钱的表象，而是设计人的需求满足和整套商业逻辑的设计，这才是最根本的，否则皮之不存毛将焉附？

美国比我们各方面走得早，尽管中美两国走了不同的体制和道路，但是人性需求和老龄化的共同点大于差异性。美国的购物中心已经经历了50年代的开始的繁荣， 到今天已经难以为继，就是很大的警示。

以购物中心为例，维基百科有针对死亡购物中心（Dead mall）有一个词条来解释，更有一个网站（http://deadmalls.com/）来专门搜集死亡的购物中心（如出租率低于70%的购物中心，已经死亡或被判死刑）。由于美国是先行者，他的发展比我们早，比我们快，所以我也相信，由于发展阶段具有共性，他们今天面临的死亡商场（盒子式的购物中心）必将也会在国内出现，甚至是已经出现，面临大量的倒闭和关门，目前商业综合体高度同质化，建设过剩，这背后就是人口老龄化、需求变化的深层次原因。

同理，国内热火朝天广泛建立的会展中心，也必将会面临大批空置、闲置。所谓的会展经济，不再是卖个展位、摆个摊那么简单的潮汐、周期客流那么的简单，而是要建立多层次的消费生态体系，以文化演艺活动拉动，带有会议和展览需求，集休闲、健康、教育、医疗保健、餐饮、观赏、博彩、会议、展览、书店、绿色果蔬市场、水族馆、剧院、博物馆、临时性的小商店、寻宝式店铺、巨型停车场等多功能为一体。

未来的空间，策展能力越来越强，所需要的公共空间的比例将会越来越多，因为家庭越来越小，而人越来越孤独，所以就需要留足驻足观赏和休息的空间，从而把人气留下来，人留下来了，生意就有了。

1998年，还在学习营销课的时候，老师布置了一个作业，观察某传统社区商场与平价商场崛起的竞争关系。在实地调查研究之后，我们提出了一个大胆而超前的建议——就是扩大辐射范围，引入购物班车计划。今天，超市的购物班车已经不再是稀奇，未来购物班车恐难以吸引人群，因为私家车已经普及。所以，每隔10-20年，就是一个消费周期，设计者需要有预测洞见能力。

2002年，我在学习零售管理这门课的时候，老师让我们研究明尼苏达州的美国购物中心（Mall of America，MOA）这一案例，当时就感觉MOA的设计理念太超前，尽管MOA在建成于1992年，但直到今天依然没有被新零售所取代，且其增长依然强劲，原来从他诞生的那一天起就是一个商场版的迪士尼、商场版的欢乐王国、度假王国，而不是一个买生活用品和简单娱乐、餐饮消费的商场。

所以，未来，场馆空间必须具备消费者洞察的策展能力。我更大胆的想象，社区小卖店不再是卖烟酒的，其实就是棋牌室、茶室、美甲、保健多功能与一体。

很感谢，我的几位老师布置的课外作业，让我受益到今天——观察问题提出自己的洞察。

如果您是会展专业的学生，恰巧读到此文，我也向您提出两个问题，作为课外作业：

请问：1. AEG和SMG的模式有什么不同，各自管理的场馆有什么特点，有哪些自主IP活动？他们的合并会带来什么影响？2. 给定梅奔的临时场租收入只占据其销售额的15%，预估每年有80场活动，思考如何结合调研来预测其总收入？（临时活动场租费率价格从哪里获得？访谈商铺租金收费模式是什么？冠名合作模式是什么？观察哪些是品牌方，有多少家？）

最后，向梅奔文化中心CIO周伯魁先生再次致以感谢，让我有了更多、更深入的思考！