MICE是B2B服务，既然是B2B模式，那就说明有一个群体化的决策流程，这个群体决策流程就是招标。为了减少很多无用功，对于大多数需要参与竞标的MICE企业，以下10大要点很重要（其实是11大，为了好听说是10大，十全十美哈）。

为什么竞标很重要呢？

其一，竞标本身就是企业自身实力的展现，是一次免费的宣传和推介活动。即便这次没有中标，让参与决策的专家、甲方爸爸看到实力，下次会想着你——嗯，这家公司不错，下次可以去试试。

其二，竞标工作要花费大量的时间精力。数百万的竞标项目，组建一个内部和外部班子参与长达1-4周的工作，是多大的成本啊？竞标成了就算了，竞标不成还会挫伤团队积极性，更欠下友商、供应商的人情。

要重视竞标前的工作，甚于竞标的准备工作。

看过《企业文化-企业生活中的仪式与利益》这本书，我们知道很多仪式性的东西，看起来这个（招标）仪式固然重要，但是仪式又是企业文化决定的，有更深层次的东西，往往90%的流程和具体的决定是在招标之前或事后已经或才能决定，而不是竞标现场决定的（书上说的，不是我说的，这是企业文化）。

1．首先确定信息源(Lead Generation)

了解标书是从哪里获得的？比如，是外部的谁发给内部的哪个部门，再是从谁的手里交出来的；还是从招标网上当下来的；还是领导直接分派的任务。不同的信息源，真实性和成功率都不一样。

通常如果是领导交代要参与的竞标或力争拿下来的标，不管是否成功，都要尽力去拿。因为领导层的社交面广，TA会交叉验证可靠性以及甲方企业的真实性，所以TA交代的项目获得的可能性更高。往往很多甲方客户直接把内部招标书发给了某位乙方企业老板参与招标，所以老板距离更近，路径更短，决策的Power Distance更短，成功率会更高，即便不成功甲方爸爸也会很Nice的解释原因，因为甲方也不想把乙方逐一得罪光，以后没人一起玩，更留下坏名声。

如果是第三方推荐的，那就更复杂，本质上也要查一查第三方与终端客户的关系的可靠性，业务模式的交集，与自己的业务交集有没有诉求等，因参与的主体越多越复杂，具体就不在一一赘述。

2．识别以往的历史(History and Vender)

如果某活动是历年举办的，每年中标的是某一家，都已经第三年了，第四年了。这时候要谨慎是否参加，如果对内情一无所知就不要掺和，否则是浪费时间。至于怎么查以往的历史，这个就不再赘述了。

3．了解竞标流程和决策者（Committee and Process）

任何竞标，即便是委托第三方的竞标，要明白谁最终买单，谁能说话。每个企业的构架不一样，不是所有的采购都有决定权。技术部、财务部、采购部、市场部、行政后勤部阵式很强大，找到能说YES的比说No的重要。因为say no更容易，say yes 不仅没有好处还要担责任的。

流程包括，需要几轮？是否有说明会？除了书面写的要求之外，真正的痛点和问题是什么？

说明会是很好的了解主办方需求的绝佳时机，不要错过了，在说明会的现场可以看到有哪些竞争者参加，派出有经验的人可以问出很多高质量的内部问题。

4．了解预算和紧迫性（Budget）

根据不确定之锥原理，任何一件事情的难度或费用，可能存在16倍的差距，不清楚预算的竞标是没办法参与的，报价太高直接被砍，报价太低谁都没好处。要研究预算，以及哪些是紧迫性需求，在有限的预算之内做到最好的方案，毕竟好东西爱不完的，适合该项目的方案是好方案，有的方案很好，但是不是紧急、迫切需求、也不是关注点，也没有必要通过方案展示自己的实力。

5．招标文件和程序的规范如何(Bidding Document)

招标书的内容应该是明确具体的RFP或SOW，数页纸的招标函肯定不规范，没办法做。甲方要么不专业，要么故意隐藏某些重要信息。

第4条说的紧迫性不是要求的提交标书截止日的紧迫性，而是指项目的核心问题的紧迫性。比如，收到的招标书，时间只给了1周的时间准备，我的看法是要慎重，不是万不得已，不会给1周的时间。

如果一个标书里面包含一个非常完整的预算单，只是把价格删除了，这样的竞标要慎重，很可能这张表是主办方定制的，用于比价的，这样的甲方只重视价格胜于一切。低价参与，即便中标，会挫伤战斗力，做了很多事后加进来又推不掉的活。

6．对自己资质的鉴定（Qualification）

招标书中肯定有对于对象的要求，比如对企业营业地和注册地的要求；对企业资质的要求，是不是超出了自己的实力，毕竟每个企业所获得的资质是不一样的，适合别人的不一定适合自己。

对于服务内容的要求，要看是否与主营业务或战略发展方向吻合，如果相背离，是不应该参加的，因为中标几率很小，参与竞标的团队也会对企业的使命和价值观有埋怨。

此外，虽说MICE行业是整合营销和整合服务，但是术业有专攻，政府会、医学会、财经会都有自己的套路，不是自己的行业专长要谨慎评估。

7. 是否能找到核心推荐人和决策团队(Know Who)

招标过程之中，在招标之前没办法参与招标说明会或者有机会认识决策人，中标的机会大打折扣。因为B2B的业务特性，决策者谁也不敢轻易使用不认识的人，即便甲方是世界知名企业，头次使用也会很谨慎。做得好是应该的，做砸了的风险可能把自己的职业生涯和政治生命也搭进去了，作为决策人（团队）心理自有一本账。如果没办法找到决策人，是否有引荐人是非常重要的。

Know what, Know Why, Know How, 最重要的是Know Who。2008年在ICCA加拿大年会上，专门有一个关于国际协会会议竞标（目的地的研讨），讨论来讨论去，发现大家认为technical know who比technical know how更重要。

8. 与甲方、决策者关系的培养在于平时（Cultivation）

所有的竞标，本质在于，谁更接近于决策层，这是世界共识，尤其是B2B。商业中的信任是根本，培养B2B的信任需要多年以上的强关系合作。

如果，不需要竞标但是利润很低的活，但这个客户又是你需要开发的，就需要战略投入，降低收费，取得入场券和信任，在仪式中的投名状很重要。你很重要，但凭什么让人家相信你？小活不愿意接，凭什么把大活儿交给你呢？

吃了很多骨头，某一年会有肥肉的，因为甲方内部也会平衡供应商关系，不会让一家做大。

人际关系的培养重在平时，不要有势利眼，作为服务企业，要有乙方意识。来者都是客，不要因为来的人是职级很低的人就让职级很低的人接待，今天的职级低，明天就是决策人，所以善待甲乙丙，不以职位论英雄。

不要在甲方面前、微信圈里、朋友圈中贬损同行和友商，没有谁是完美的，聚焦自己谈自己的能力就好了。

9. 组建团队（Team）

我们往往容易产生误区，以为只有签订合同之后，才建立了项目组。其实不然，项目组应该在决定参与竞标就应该组建，尽管此时竞标期间组建的团队未必就是签约之后的de facto 事实团队，竞标不是单兵作战，不是市场部、销售或BD自己单干。B2B项目具有复杂性，组建一支强大的团队很难，但是战斗力更强，更高效。

重要的项目，老板们应该组织一次竞标启动会，进行部署。对于非重要的项目，也应该对资深销售授权可以自主组队，服务业要的是积极性和冲动，不是被分配任务。

进入团队的成员构成如何？留给下次再写（毕竟本人承诺只要在这一行，就平均每周一篇，至今已经写了5年）。

10.参与竞标（Action）

标书做好之后，有机会给甲方爸爸妈妈们看一下提提意见是最好的，不行的话可以先内部交叉提提意见，找外部专家看看（对于那些有风险的和重要的而言，请专家看看，必要的专家费还是要支付的，专家的人脉资源是最宝贵的）。

 问清楚述标流程和形式很重要，是否做PPT，说什么要说几分钟，能够有几个人参与？时间地点在哪里？需要携带什么？着装要求？哪些专家参与评标？不问清楚他十个八个问题都不行。

11. 建立竞标知识库

最后，无论成功与否，应该有一个竞标成败日志，对于本次竞标成败得失的总结，一页纸也可，对于后来人是知识和经验的积累。

对于竞标是常态的部门或企业，应该有竞标知识库和案例库，把一些通用的模板、文档、资质证明（特别是商务标的文件）进行规范性存档，下一次有人可以直接调用，建立企业强大的“知识中台”（MICE企业应该有知识中台），如何组建，无他，有意识的日积月累，造福自己，成就团队他人。互联网时代，只有分享和写作才可以成功，好东西藏着掖着的人不是合作对象（正如，楚有才总是把好的心得体会与大家分享一样）。

本人不是竞标专家，能说出来的都是大家知道的，更多默会的知识，需要积累总结。本文的目的，看过此文的人，遵守以上10步的人，普遍可以在竞标之中，节省人力、精力。另外，本文的目的是提高效率，不是帮助提高胜算，B2B竞标成功的几率是很低很低的，大家都知道的。

我的文章，一般是一气呵成，写完后扫一眼就发了，错别字难免，不想再花一小时改错字，读者务必见谅，挂一漏万，全靠热情啊。