什么是项目？

简单而言就是在约定的时间和资源内，围绕特定的对象和目标，由特定的人、机构协作才能完成的事情。

什么是复杂项目？

简单而言，就是交付周期长，需求多变，涉及的干系人多，决策层级和周期复杂，风险较大，需要内外协作密度高的项目。

按照以上定义，MICE服务就是复杂项目，不管是传统的MICE服务，还是MICE软件交付项目，都是复杂项目、

MICE行业项目经理很稀缺

在MICE行业，项目经理是一个稀缺岗位。因为培养一个项目经理的时间很长，所需要的综合技能很多，甚至是培养的速度跟不上时代变化的速度。背后更深层次的原因是世界在变得多变，变得复杂。当然，也正是因为综合性的服务越来越多，且只有复杂的综合性的服务项目才能发挥MICE服务的核心价值（简单需求和任务早就被共享经济和在线平台取代了），所以复杂项目经理需要掌握的信息，承担的责任，所需的各项能力和技能就越来越重要。

MICE项目可不可以不需要项目经理？

有人说去中心化的自组织可以完成很好的项目协作，但我们常说的去中心化不是说不需要中心，而是中心的分散，是同时具有多个分布式的中心而已，对于分布式中心需要集中管理信息和风险。

更深层次来说，企业的知识具有分布式的特点，即企业内外都有职能部门和分工，项目交付需要内外多人、多组织的协作。项目运营需要把控风险，提高效率和客户满意度，因此项目经理必不可少。

微信群与项目组的关系究竟如何？是不是拉一个群就解决问题？

由于责任的分散，每个人都只是对自己的板块负责，不对项目整体负责，所以拉群可以解决信息和知识共享问题。拉了群，还是需要有人管理，明确各个职责之间的权责界限及沟通，并进行整体推动（群本身不会运动的）。

拉群要注意功能的完整性，因为客户需要的是一个整体的方案，特别是项目前期，不是把每个人拉到群里讨论就能解决问题。客户永远需要的是明确的、整体的解决方案，因此前期的群只适合内部建群，否则七嘴八舌，客户的体验感就很差，前期往往需要整合很多部门才能整合方案，如果过早拉群，影响效率不说，客户的体验也很差，还感觉这个项目没有管理，一团散沙。拉客户进群一定是项目立项，方案和职责目标清晰，签了合同之后。

拉群要避免委员会制（客户只能对接群内多人解决问题就是委员会制），拉群必须是团队制（所谓团队就是有明确的职责分工，即有总体负责人，也有板块负责人，甚至客户只需要对接一个人就好了）。出了事，能知道找谁解决，找谁问责，就是管理。

群内的每个人随有自己的主营业务要做，但进群的不能是打酱油的。需要开会找不到人，报价找不到人，出了问题都在忙自己的主营业务更不行。因此，项目组建群必须建立统一的服务观，对这个项目建立清晰的工作流。比如，约定例会制度，每天站会，会议纪要，汇报进展。一个人可以同时参与三五个不同的项目、项目群，承担重要角色，但不会顾此失彼，否则不要拉群，进群是解决问题的。进入项目组的人在自己的管辖领域是专业的，能用自己的专业影响人的决策行为的，这是基本要求。

另外，对项目重要性的理解必须达成共识，往往在现实之中，项目组中的成员会优先完成本部门的工作，最紧急的工作，优先完成那些KPI有利于自己的工作，当然这是人的本性，这就需要项目经理沟通服务响应级别，达成共识。群有内外之分，当内部群没有达成共识的不要在外部群探讨，外部群的沟通要一致性、流线型。

项目经理应具备哪些能力？

首先是有经验，知识和经验图谱比较齐整，能够形成一个完整的服务交付知识体系拼图，能问出客户的需求并制定解决方案，所以项目经理必须知道全流程每个环节的需求和节点、风险点、痛点、关键点，具有系统化思考的八项能力，只有具有全局观、整体观，才能组合产品、组建项目团队、配套资源。就好比一个敢死队长，他知道了解敌情、知己知彼，知道如何匹配关键队员，装备，保障，情报侦查。

每一个文件都是清晰明确、有时效性的，避免“不确定之锥”带来的恶性风险。项目有没有立项单、有没有客户需求分析书、项目建议书（方案）、报价和预算、起草合同？这些都是基本的专业能力。复杂越项目，越需要拆分成更细的建议书和方案书，甚至做好几个版本的预决算和方案，甚至不同文档版本的方案，适应不同服务主题的需求。

随着世界越来越复杂，我们不可能要求一个人懂得所有的业务知识技能和板块的能力，但是没有经历过完整项目交付经验的肯定是不行的。项目经理应该是具备多种技能于一身的通才，具备整体观。

第二，项目经理需要有很强的责任和担当意识。所谓的责任就是要确保项目在规定的时间和资源内顺利交付，不出现质量事故和重大风险是起码的要求，否则就是失败。事实上，项目经理责任往往过大，能够协调的资源很少，因此，能够挺身而出主动担任项目经理的人都是值得重点培养的——一个勇于承担责任、挑战自我的、具有使命感、责任感的人，尽管TA有很多的不完美和缺陷，在别人眼中可能就是一个小白，但是这样的小白比特立独行各自为阵的大牛更有潜力。

项目经理的责任具体表现在学会管好钱，管好人，管好客户。管好钱就是知道服务和报价体系以及成本构成（以及变化的影响），在预算范围内行事。管好人就是在约定的时间内组织人马，按照标准要求做好事。管好客户就是对客户的需求进行管理，对客户的预期和体验进行管理。所以，项目经理需要熟练的掌握预算表、成本控制表、报价单、进度表、分工表、立项单、需求书、需求变更书、会议纪要等知识和文档管理体系。

再就是需要有法律、道德、安全风险意识，因为MICE服务可能涉及到十几种法律、法规体系，风险是很大的，不懂法律和道德风险是不能做项目的。

其三，项目经理需要很强的沟通能力和团队管理能力。在协作中，尽管项目经理被赋予了权责，但是人员可能分布在每个部门甚至是企业外部，这时候需要的是沟通的软实力。一个学会妥协、适当示弱的项目经理往往比强势死板的项目经理更容易获得大家的认可。当前，尽管移动化的协作软件越来越重要，依然少不了项目经理，TA一个关爱、祈求的眼神，一杯热气腾腾的咖啡一支烟可能更实在。

在商业项目之中，有的人喜欢看文字，有的人喜欢听，有的人喜欢看图，怎么办？沟通是多维度的，不是人心险恶，而是大家理解不一，当与客户打过电话后，不要忘记发一封邮件recap所谈的内容，避免表达不准确。当事情很重要，发了邮件之后要跟一个电话确认，极端情况下需要在邮件之中说明“几月几号之前不回复就是视作同意”，这些都是很好的免责条款。项目中的服务是否时效性的，有方向，有力度大小的，而高效沟通又是隐形知识，需要不断积累。

沟通也需要树立对内、对外的标准，需要客观公正的管理，对于总是拖后腿无法完成承诺的人要敢于客观的提出批评和建议，累教不改的要清除出去，而不是出了事总是找老板。沟通既是权利也是义务。

其四，项目经理需要有质量管理的意识和能力。服务质量直接关系到满意度，是一切服务的基础。再专业的团队，如果缺乏具有同理心的理解和沟通，如果只是站在自己的角度赶工，把零散的产品拼接成一个方案肯定会影响质量（尽管单独来看，每个单独的产品很优秀，但是拼接在一起就不行）和体验，项目经理要打磨无缝衔接的流线型方案。交付延迟、整体交付满意度不好直接影响客户体验，专业也是徒劳的。质量管理和服务可持续改进贯穿整个项目交付过程。

有时候，对客户的期望管理也是满意度管理的重要部分，当达到了超出承诺的部分之后，客户的满意度会很高。项目运营要留足余量，因为复杂项目运营一定会有延迟，给大家留足余量时间是提高满意度的基础。能够预见到的延迟，需要提前沟通，否则容易出现隐患。

服务满意度重要，但是不能过度服务，直而不倨，曲而不屈，迩而不逼，哀而不愁，乐而不荒，用而不匮，广而不宣，节有度，守有序，若即若离。这些先秦的哲学思想，用在今天的服务业毫无违和感。

其五，热情、自豪、热爱自己的工作。服务需要有同理心，站在他人的角度看问题，如此才能客观和主观合二为一。因为，你无法唤醒一个装睡的项目经理。一个熟悉业务，热爱自己工作，并引以为豪的项目经理本身就具有很强大的正能量，具有很强的感染力。内心认为人有三六九等，认为服务是低贱的、伺候人的、嘈杂琐碎的人、不具备同理心的人不仅做不好服务，也不应该进入服务行业。美国排名第一的梅奥诊所，据说就是花大量精力招聘具备同理心和服务意识的进入其医疗体体系，再配置以其SOP和价值观，如此，才能持续地确保服务质量和满意度。热情、热爱的干活，会把挑战当做成长的动力，反之就是受罪。

作为一名管理者要鼓励更多人担任项目经理：

首先，培养是渐进的，培养就是在鼓励职业成长。从项目见习开始，从轮岗开始，到带一些很小的单体服务，再到作为项目助理逐渐授予更复杂的项目，然后能够在有经验的资深经理的辅助下独立完成一些综合性项目，最后就是独当一面。不能拔苗助长，因为知识和经验的获得需要情境和反复的强化，情境和反复带来默会的知识和智慧。这也是合法的边缘性参与，建立实践共同体。

第二，要对项目经理进行授权。授权是服务质量提高的基础，也是激发使命感的基础。授权是与责任挂钩的。责任和授权，二者缺一不可，责任和授权的建立是一个摸索的过程，可以参考“无知之幕”原则。

人非圣贤，孰能无错，没有错误也没有成长，甚至没有创新。有的创新型企业甚至走得更大胆，给与项目经理犯错的机会，具体方法是给与一定金额的损失的免责（当然是非道德和法律性质的免责）。在成立项目组的时候，有任命状，颁发试错免责卡，卡上有犯错免责的类型、机会、金额，只要敢于公开自己的错误，就等同于免责卡的使用。对新手和老人都是很好的鼓励。

第三，对项目经理需要系统化的培训和锻炼的机会。时代在变，过去成功的经验可能是未来失败的因素。项目经理的经验3-5年是一个更新周期。比如，数字时代，如何沟通，也必然有特有的信息安全隐私保护规则。当采用协作型的沟通工具的时候，就是丢弃纸质文档的系统培训。有的经理很专业也很敬业，但他的知识永远装在自己的大脑里面，TA无法分配任务，也写不出任务需求，知识倒不出来。企业需要有制度和方法论，建立共享的知识体系，提高工作效率、协作和知识共享是知识经济时代的和新要求。

锻炼机会和奖励是正向鼓励，以促进做得更好的有效机制。在制度设计中有针对性的对项目经理的KSA分级，对项目经理也要分为初中高级，不同级别配以不同的培训，锻炼和激励。甚至是送到国际培训，获得国际资质，产生荣耀感和归属感。

对于管理者而言，最大的困难有两个困境，一是KPI困境，即提升客户的服务满意度在大对数人看来与盈利的KPI是矛盾的（其实德鲁克早就说过二者不矛盾，客户满意了，盈利就是副产品），一场服务交付看起来在第一次、第二次没有赚钱，甚至是贴钱，但是要考虑到获得了长期性关系和战略关系，要考虑到在未来服务客户时，就能以更低的成本，更高的效率，更高的信任和协作，创造更好的服务交付和体验，从而获得客户。所以价值变现不是一锤子买卖，变现在后面。那些PCO，那些IT集成商不都是这样过来的吗，PCO如果不成为Core-PCO怎么活？

管理者的第二大困境是，企业中的烟囱效应——有人称为深井效应，或竖井效应，即部门分割严重，各自为阵，各有各的业务主体，军阀割据，无法整合，项目不仅没办法复制，更难以协同。项目前期只有合作没有协作，而到了项目结束的时候，又变成了“二桃杀三士”的悲剧。

最后，大型复杂交付能力是越来越重要的能力，否则在OTA，共享经济越来越发达的今天，怎么适应已经到来的变革？不仅项目变得越来越复杂，需求是越来越多变的，这就需要敏捷管理团队和敏捷方法。