每一个新的一代都是如此。他们面对毁灭的前景战栗不已，同时却把较早的时期看做黄金时代。但属于那个时代的人也受到同样阴郁的语言的困扰。

——卡尔·雅斯贝斯《时代的精神状况》

其实，我一直不大喜欢使用“传统企业”和“互联网企业”这种简单粗暴的分类方法。

因为，传统企业不仅不应该是一个贬义词，他还是几十年积累的宝贵资产，包括客户关系、数据、品牌形象、供应链、渠道等等，尤其是那些中华老字号，更是一种传承和精神。

反过来说，互联网企业，尤其是移动互联网企业、微商、社交电商企业、新媒体知识付费平台等并没有取代人们的一般性需求，只不过是换了一种提供服务的更高效的方式而已。

但是，传统企业要在互联网时代的竞争环境中占得一席之地，靠的不是获取高精尖的技术，而是以数字化的形式激活自己多年累积的核心资产，将核心资产转变为可以在互联网上使用的服务，使其在互联网时代焕发新的价值。

今天，只要是一个企业，数字化、商业智能、认知商业、自主商业都是绕不开的话题。那么，数字化究竟对会展企业有什么好处？

构建行业生态：

除了一年一度的展会和一年一次的会议，如果您还有其他的数字化平台可选择，这就增加了一个观众持续学习的粘性平台，因为永远在线，即插即用，U盘生存是数字新生代的生活习惯。而当一个平台聚集了一批人之后，必然会吸引其他的相关群体过来，久而久之就形成了一个生态群落，无论是传统平台和数字平台都是适用的。

梅特卡夫(Metcalfe)指出网络价值与用户数量的平方成正比，这个网络同样适用于传统网络和数字网络。

一个商业化的数字平台，必须包括足够多的买家，以及足够多的买家。在数字平台上，无限多的买家和卖家的聚集比较容易，只需要创建账号即可。多样化的人群聚集起来可以创造新的模式和商机。

因此，数字化的核心是社交的数字化。

重塑链接方式

其实，当今的市场已经高度竞争、高度分散，互联网让人群很容易找到自己要的人群，当会展企业在社交对接上不如数字企业或微信群更高效的时候，那么人们就不大会来参会，毕竟认识人是参会最大的需求。何况如今是一个社交媒体大爆炸时代，获取信息甚至可以零成本足不出户。

试想，一次会议结束之后，等到来年召集他们再来开会的成本可能会越来越大，这时候要么对会议内容持续创新，持续研发，要么使用新的手段来补充，已达到重建链接的作用。这个链接手段就是数字化手段，比如：APP，PC端，微信，小程序，微博等任何可以创建用户账号，对用户进行管理的信息化工具。区别信息化和数字化的就是数据和知识，如果链接之后能保持数据、信息和知识的输送，那么就是建立了数字化手段，否则再豪华的石油管道没有石油也是徒劳的。

因此，数字化的核心是内容的数字化，即深度的知识含量。

提高及时性的生产效率

传统会议成本很高的：对组办方而言要投入大量人力物力和财力，还需要一个完整的管理体系，且召集付费参会的代表越来越难。对于参会者而言：参加一个会，哪怕是免费的，长途跋涉参加一天的会，要花三天的时间，回去还要填写很多报销单，垫付资金，还要写参会报告，还要问你有没有完成销售，所以普通的参会人员其实压力很大。如果有了数字平台，他可以选择在线学习，可选择性很强，节省的时间是最大的好处，还不用写那么多的单据和报告。对于主办方而言，只不过把线下人群搬到了线上而已，只不过会议现场的赞助费变成了视频贴片或链接广告而已。

最简单直白一点，现在的客户都很直白，要问题一个问题，要获得一个人脉关系，要及时可得，绝不能等一年到你的展会现场去获得。

对于运营会议的企业而言，除了CRM数据库是不够的，还需要有协作的数字化，否则无法适应当今移动工作，24小时在线的工作场景。企业必须把工作内容变成可视化的进度表。比如，某些零售收银员的收银机界面上实时显示了此人收银的效率排名，收银金额排名，收银员不但不觉得是监视，反而感觉是一种游戏，工作效率反而提高了。

在我们的工作之中，如果OA系统，ERP系统，还有协作系统，能够不仅实现交互式的体验，还能记录每一个工作节点进度可视化，不仅不是监督，反而促进大家学习的动力。比如，在知识库里面，谁学习下载的最多，谁看的视频最长，那个视频被观看的最多。哪一个任务被耽误的最久，沟通最复杂，一模了然。

因此，数字化的核心是生产力的数字化，即更高效的协作和指导。

当然，要拥抱数字化除了以上好处，最本质原因是当前的世界已经数字化了，如果你服务的企业都数字化了，会展企业还在传统的生产方式，被淘汰是必然的。正如我现在正在写这篇文章的咖啡店，必须要颜值高、有WIFI、有插座、有图书、不限时间的在此工作，否则我（消费者）就会选择其他的咖啡店，尽管这个咖啡店的消费比星巴克还要高，但是我觉得很值，满足了我一边等人一边写作、学习的需求，至于咖啡和餐饮只是衍生需求。

说了这么多，传统企业为什么不行动呢？

其实，不能完全怪传统企业没有战略规划和想法，有以下几大原因阻碍了传统企业的数字化转型：

其一是：损失厌恶法则在起作用

损失厌恶是影响人、企业，甚至是国家兴衰的一个基本法则。简单而言，一个守城的大国、企业、个体，由于惯性、路径依赖，导致变革的动力不足或者成本很大，以至于不愿意改变。

损失厌恶，在会展企业的变革中的核心原因是:目前的会展模式还是赚钱的，目前的会展模式在相当长一段时间内还是盈利的，暂时还没有取代的方式。因为面对面的沟通还是最高效的方式。因此，如果组建一个数字化团队，每年还要投入几十上百万，不断看不到收益，还要花费高昂的成本，这就是一个最简单的损失厌恶法则——任何组织和个人，包括国家都是受困于现有的利益模式的，对于变革的反应是困顿的。

更何况新生代数字化消费者的行为变化是缓慢的，一时半会儿对会议和展会还是认可的，所以变革的动力不是那么地明显。

跨越数字鸿沟的人才

很多会展企业也在尝试数字化。但是需要上、中、下三个层面保持高度一致。首先是领导层的数字化战略是坚定不移的，再就是中层的执行力和响应力，还需要一批懂得数字化运营技能和能力的人。

这样的人懂会展运营（专业），懂客户需求（行业），还要动数字化的运营（技能），这样的人是很少的，因此一个企业即便制定了数字化战略，要么是执行力或者重视程度不高，要么是找不到又懂又愿意的人来运营，导致了收效甚微，收效甚微进一步打击了信心。

在一些制造业就更为明显，数字化工厂的建设需要的人才和团队是符合型的，需要懂制造业运营以及生产管理的数据科学家，数据员(清晰员、审计员）。会展企业至今没有几家有首席内容官、首席增长官这样的职位设定，更别说数字科学家。因为，会展行业，把线下的做好就好了，其余不是刚需。

数字化与平台

许多管理者、包括领导者有一个误区，认为数字化是平台建设，脱离了会展是项目这样的一个模式。认为平台是烧钱的，项目制是赚钱的，其实，我的看法是，平台与项目制不矛盾，线下的会展是平台，线上也是平台，只不过线上的平台可以突破时间空间与规模限制而已。至于平台和项目制也不是那么的严格区分的，很多平台公司也在做着项目制的业务，BAT是平台，难道他们不承接一单一单的业务吗？会展企业的平台化的科技企业也要承接定制化的项目才能盈利，也是一个道理，仅有标准化的利润是很低的。

媒体行业无疑是是受到数字化冲击最大的一个行业

面对数字化冲击，很多传统媒体要么倒闭要么转型，纽约时报是比较成功的。2010年，“纽约时报”的数字收入约为2亿美元，几乎全部来自广告; 到2016年，这一数字翻了一倍多，达到近5亿美元，几乎所有的收益来自数字订阅。时代周刊内部制定的战略是到2020年，其总的数字收入目标是8亿美元，据其高级管理层的说法，这将足以为养活一个甚至是没有印刷杂志的全球性的媒体集团。（数据来源：连线杂志2017年2月12日，THE NEW YORK TIMES CLAWS ITS WAY INTO THE FUTURE）。

当然包括时代在内的几乎所有媒体都知道，仅仅靠付费新闻的订阅是很难收费的，媒体必须提供整合的系列服务。（其中包括：更加强调视觉效果，以呼应现在的“颜值革命”，即“颜值即正义”，提供更多种形式，包括语音阅读服务。他们还为电子阅读引入访问指标，以衡量文章吸引和留住订阅者的价值。）

纽约时报的Beta团队走得更激烈，他们的成员都身兼新产品的使命，他们的任务是开发一套整合服务的组合，如，应用程序，博客，垂直行业，以昂贵的HBO和Netflix原创节目的方式，让订阅用户回心转意同时吸引新订户。                     

当然，传统会展人有一个误区，我组建一个数字平台，可能有以下几点风险：

一是：如果实现在线社交平台，他们自己勾搭，不来我们的展会怎么办？

其实，我们一再强调（也是基本共识），线下的社交永远不可替代。尽管一个人微信上有5000个关注好友，但是他敢信任、敢交易的还是见过面的人。最近，我也尝试在领英上加一些精准的行业伙伴，发现他们要么不理睬不通过，要么就是通过之后不理睬。所以，线下建立信任依然是最高效的。

二是，如果有了线上的知识化渠道，他们不来线下参会怎么办？

其实，不管是否提供数字化学习平台，线下会展都会收到冲击的，因为现在渠道太多。与其被冲击，不如直接迎接挑战。况且愿意花费定于数字化产品和社交产品的人群都是行业精英和真爱，愿意花钱的广告商、赞助企业、展商说不定更愿意在更精准的数字化平台上做广告。只不过是多了一个给客户花钱的途径和方式而已，而不是多了一个分流的渠道，这是两种完全不同的认知方式。

三是，担心数字化版权不值钱，数年建设，一朝被拷贝，怎么办？

我的回答是，如果您建立了这样一种数字平台，就产生了粘性以及暂时性的护城河。一个不断能够产生数据的数字平台是不容易被拷贝黏贴复制的，一个有数字社交链接的数字平台更是没办法被复制的，现在流量转化的成本越来越贵，因为人的注意力和意志力都是有限的（只有固定不变的才会被复制）。

区分传统与否，本质是看盯着现在还是盯住未来。区分新媒体和旧媒体，本质是区分依靠传统主编（中心化生产模式）还是发挥认知盈余（去中心化模式的参与式新闻的生产模式）。如果在新媒体的渠道上，干着旧媒体的事情，本质上依然还是一个旧的媒体。反之，在旧的媒体渠道上，干着新媒体的事情，就是新媒体的事情。

（选自仇勇的《新媒体革命》）

你说了那么多，会展数字化究竟应该么样干？

正如纽约时报一直在尝试创新一样，他们深深知道，仅仅靠一样东西吃饭，无论是新媒体还是旧媒体，都是没办法生存的，而且收费越来越难，必须要有多重的产品维度。简单而言：

有没有线上的社群？即线上的社交平台。即，一个更细分更垂直领域的一群人可以分享，也可以“关注”，也可以加为好友进行沟通的领英模式。

有没有数字化的去中心化的数字内容平台。这个平台是UCG和PCG相互结合的，领英的用户都可以发表文章和观点，也有slideshare这样的PPT和视频分享渠道。

有没有深度咨询（知识）的渠道或线上专家、线上培训，如果是专业的深度报告，这个报告的生产过程是极其昂贵的，线上培训也一样必须是刚需的，否则就是浪费时间。真正有用的信息是昂贵的，正如在谍战片之中的地下情报市场一样。如果是免费的信息，那么你就会成为免费信息（发布者）的商品而不是消费者。

有没有行业买卖双方的勾搭渠道或行业趋势（或指数产品）或者销售线索检索平台。一个平台，不能水至清则无鱼，要多元化吸引更多利益攸关方加入。雪球财经的口号是聪明的投资者都在这里，上可以发表文章，也可以查看证券所的交易指数。有问答，有专题，有访谈，有app。你能吸引什么样的人，就是你的核心价值，这一点，无论是会展还是媒体，都是一样的。与雪球类似的还有“清科”。

还有没其他的渠道呢？肯定有很多。不是说都要有，但是至少要有一两个拿得出手的，再慢慢培育新的。如果一样都没有，有没有天使投资或收购一个有潜质的？

你写了这么多，是媒体和金融的变革，会展行业有成功的吗？

是啊，我几年前，写过一篇文章《为什么Penton如此值钱？》，得到了业内较广泛的流传。其实，这也就是penton被infoma收购的核心价值，其数据资产。

Penton在2013年曾经收购了航空周刊，航空周刊就是一个航空届的网络。后来，进一步变成了数字化的平台。其数字化组合很强大：

（核心数字产品）

（研究产品）

（数据服务产品）

（销售线索）

（数字内容平台）

（数字虚拟活动）

（数字广告）

内也有转会平台尝试转化为线上平台，比如广交会等展会尝试线上交易平台，但是我感觉很难成功，因为，没有知识、没有交流、没有咨询、没有交易指数，怎么吸引数字居民流量？

最近，看了很多数字化转型的文章，有比较多的心得体会。昨晚，又看到一个数字化转型的社区，一看，人家也数字化了（https://www.thedigitaltransformationpeople.com/），几个核心功能做得都不错。

正如这个平台的创始人蒂姆埃利斯所说：数字技术的出现赋予了企业跨多个渠道满足个性化客户真实性、一致性和即时性的需求。企业正在遭受数字化破坏（式创新），新模式正在兴起，如果要在这个新的数字时代保持活力，组织需要改变自己。The emergence of digital technologies has empowered customers who now demand authenticity, consistency, and immediacy of personalized services across multiple channels. Businesses are being digitally disrupted, new models are emerging and organizations need to transform themselves if they are to remain viable in this new digital age.

德国哲学家卡尔·雅斯贝斯在《时代的精神状况》说：“每一个新的一代都是如此。他们面对毁灭的前景战栗不已，同时却把较早的时期看做黄金时代。但属于那个时代的人也受到同样阴郁的语言的困扰。”

最后，数字化模式的收费是可行的，但是收费之前必须有内容。其次，收费必将是越来越零售化、碎片化的，比如，可以按照每期订阅，可以按篇订阅，可以按照月订阅。数字化平台上，那种传统线下专接B2B的大单的时代已经远去了，纽约时报包月也才30美金，还允许退订。

正如，Beta Group是NYT的一个数字化产品部门一样，每一个会展企业也应该有一个X部门，这个部门是一个风险投资部门，一个天使投资部门，一个新合伙人部门，一个内部创业部门，一个秘密试错部门。