近期，笔者接触了几家场馆、地产开发商关于叠加场馆后续运营方面的咨询。

所谓“开发+运营”，从所接触的案例看，即由国内知名或地方龙头地产开发商获取土地开发权，建设会展场馆，同时组建运营团队负责建成后的场馆运营。

    缘起于上世纪90年代末的建场馆热，大多由政府划拨土地，再由地方城投公司负责开发建设并建团队承担运营。继而为专业化计，多地采取了“政府投资，市场化运作”的模式，从而有了承包经营、委托管理等场馆经营模式的兴起和创新。

    而新的视角集中在，国内知名的地产商进军场馆建设运营领域，在珠三角成行可见保利、万科的身影。

    回顾前几轮的建场馆热，可梳理出一些规律：场馆建设不仅仅是会展业的事，更多体现的是城市经营之道。在此，无需纠结场馆自身的盈亏平衡，实在是城市经济所需，而会展经济的外溢效应更成为场馆建设的重要依据。

    现实的范例，如广交会新馆给广州海珠区的经济发展带来翻天覆地的变化；以上海国家会展中心为核心的大虹桥商圈，未来将会为推动上海青浦区至整个城市的规模发展带来积极的效应。

    模仿与创新是市场经济的有效工具。在全国会展城市竞相攀比中，成就了中国会展大国的地位。

    当商业地产、住宅地产、老年地产、园区地产相继走入发展瓶颈后，会展地产顺理成章地成为地产大鳄关注的新方向。

    经济价值的核心在于资源的稀缺性，土地无疑是最具这一禀赋的价值之一。多年来，地方投资场馆从最初的自主开发，到创新了多种模式，如土地置换、联合开发、投资回购、PPP等诸多方式。这些方式仍是一级开发的范畴，二级开发虽有所涉猎，但尚未成为主流。同时，就整个城市经济规划方略来说，开发商们“一家独大”的格局，仅仅是整体布局的一隅。而新的取向则是，开发商似有肩负起一二级开发，直至后续运营的整盘战略。

    那么，接下来则需探讨跨界融合技术层面的问题。

    长期以来，困扰场馆投资方和运营方的问题是，由于场馆规划建设和运营分属不同的团队，确切地说分属不同的行当，在场馆功能设计设置方面存在较大的偏差。很多投资方早已发现此类问题，在场馆规划期间邀请会展专家参与论证，但由于很多地方对场馆的市场定位不清晰，同时国内对场馆功能尚缺乏基本的标准体系，导致规划设计与实际使用仍存在较大差距。

    另一个方面，论证科目重定性、轻量化，一定程度上缺乏实证，队伍本身缺乏场馆运营的实际体验者和管理者。诸多因素造成多数场馆在后期的使用中，需对原设计及局部功能、设施配备等进行改造完善，从而增加了后续者的经营成本。笔者曾参与几个场馆的经营管理，发现新建场馆的设施设备在当时都是非常先进的，特别是政府投资建设的场馆，如电梯、发电机等设施选用的都是国际国内知名品牌，但整个系统不匹配的问题仍时有发生，验证了所谓“局部最优不代表整体最优”的管理学论断。

    如何达到最优化选择？特别是当地产商介入会展场馆经营领域，作为投资与运营双重角色的主体，更希望通过前期的科学精准论证来降低整体的投资运营综合成本。这一领域正是会展人的用武之地：前期参与规划论证，从功能布局到设施设备的配置；后期有运营成本收益的测算。包括对运维方面的材料、能耗、人力资源、外包开支、项目培育等进行专业化的预测。

    作为热衷于场馆建设的大型地产商，其本身业务也涵盖了物业的管理，并具有相对成熟的行业服务标准和成本控制机制，如万科、光大、保利等。就行业属性来说，会展场馆与物业具有相容相通性，如工程维保、安保、保洁、绿化养护等，常规管理相似，不同之处在于会展具有集中性、时间性、突发性和项目特征个性。在基本的常规物业管理层面，大型地产商具有一定的规模优势和经验标准，或可有效降低日常基础成本。

    假如双方能够融合叠加，将不仅仅体现在技术层面，或将对会展产业的认知，包括理论研究和学科建设扩展出新的领域。