11月14-15日，我带着四川国际会展有限公司的同事们完成了两天的项目复盘。这次复盘的方式比较非传统，用了引导式讨论（英文名Technology of Participation），又称参与的技术。

复盘方式概述

追求两项实际成果：1.明确新一届的项目目标。2.制定相应的行动计划。期望如下团队体验：个体感受到想法被尊重；以积极愉悦的情绪接纳团队共识；头脑非常清晰。设计3个讨论章节: 梳理现状－明晰至关重要目标－确定行动计划。

梳理现状｜让下一步呼之欲出

这次共做了两个项目的复盘分析，第一个项目复盘由于讨论时间长于预期，我缩短了第二个项目现状分析模块的时间。没想到同事们说，只是说说现状不足以让思路清楚，还是要像第一个项目那样，在老师的流程引导下对信息分类、归纳命名、并做视觉化展示，这样才对“从现状学到了什么”一目了然，“下一步需要做什么”也呼之欲出。

明晰至关重要目标｜调动集体向往并形成强烈认同

在一个会展项目进行的过程中，跨部门、甚至部门内部的许多摩擦都缘于“人们所想的只是自己的一块工作”。当大家能够致力于共同的目标，精神损耗和时间损耗都会减少。

在日常工作中，与关键目标无关的杂务常像旋风一样堵塞团队的航道。找到至关重要目标的意义就是让人们在头脑中保持通往目标的清晰主线，在繁忙的日常工作中，也不会忘记给要事安排必要的时间；与此同时，还能基于集体共识，形成非常好的协作。

在这个模块的头脑风暴及信息梳理之后，从总经理到一线工作者都参与了投票，选出最具共识的项目目标。

由于目标来自内在的向往与独立的推理，这个过程的另一个重要作用就是让每个人对目标具有拥有感与责任感。

确定行动计划｜比计划更有价值的是“做计划的过程”

在这个环节，我观察到最有价值的产出是两个。

1.在大家互相检查与提问的过程中，年轻同事厘清了“做什么”背后的“为什么”。

2. 不同的部门围绕共同目标与时间线检查彼此的协作点、知道何时、提交什么才能让其他部门和集体有更好的产出。

美国前总统艾森.豪威尔说：“A Plan is nothing. Planning is everything”，计划本身并不重要，意义重大的是做计划的过程－这也是这个环节给这次复盘的参与者留下的深刻体验。

下面三种情况非常适合用引导式讨论做项目复盘：

1.想透彻的形成集体共识

2.融汇团队的思考，而不是领导一个人思考

3.需要团队成员充分担责

在这种团队共创的讨论方式下，引导者在内容方面以‘透明人’的身份要求自己，只管理讨论原则与流程，并不推送个人主张。参与者不管职位高低，都有平等表达的机会。由于参与者自主探索了结果，自然而然，在担责方面就有了更高的意愿度。

在引导者带大家创建的安全氛围中，参与者包容多元观点，并努力体会由多元观点形成的大画面所传达的信息，减少了争执带来的消耗。

过程透明、信息共享充分，团队成员既获得对事情的共识，也增强了对彼此的理解，利于长期高效协作。您的团队也想把复盘做成这样么？欢迎接洽。