并购的目的最简单的说法是把蛋糕做大，快速占有市场，提高竞争力，巩固市场地位等等。应该更科学的把并购目的分为短、中、长不同阶段，而且成功的关键就是公司按照时间表作出资源调整，为重组做好准备和配合。

 短期：打退竞争对手

    比如在2002年MDC杜塞尔多夫展览有限公司第一次办自动化展会，因为项目组高估计自己的办展能力，离开展不到6个月，十分之一的目标也达不到，当时在三个星期内并购了一个内容差不多的展会。国际和国内参展的转卖率也经过项目组大量加班的努力超标完成。而且从此后就少了一个竞争对手，行业中也少了一个重叠的展会。

中期：看重盈利

    中期必须要注意利润，特别是中外合作，要根国际接轨，成本一定会增加，只是在标准部分难以符合双方利益，不同的价值观往往是矛盾的根源。就像一个品牌手表决不可能出现复印的说明书一样，要办好一个专业展，投入广告宣传、观众买卖的推广组织费用，必须要有一定的比例，而不可能以人情关系或者红头文件代替。不过高成本会食掉利润，怎样平衡必须要有科学的论证，用时间和结果来证明。

    长期: 注重回报，投入

    MDC跟香港雅式公司的合作非常成功，chinaplas每年以10%以上的速度在增长。东莞鞋展业也有突破性的发展。和名鞋展合作以后，加开了秋季展。这就是回报。

 重组不在操控，在效益

    在中国办事要合理合情，重组跟改革一样会碰到很大的阻力，一定时正常的反应。要改变的地方太多，硬件比较简单，只是适应得问题；而公司的文化管理理念，营销策略，特别是人跟人的磨合，都是无法在短时间内理顺并证明它的成效。

    制度的标准要透明，员工参与要鼓励。透明的制度标准和员工支持是重组成功的重要条件。

    展览风险与投资回报

    首先我们要把展览分成大众展会，专业展会。展会的价值最好尝试能谈成回报率保证和分阶段支付投入资金，这样的条件下容易谈成。

    展品周期。现代科技和通讯手段提升了展会发展的速度，所以要确认卖方是谁，买方在哪里找。行业的发展，供求的变化，种种不稳定的因素，对展会构成一定的风险。要三思而后行，今日的投资可能变成明日的负资产。

展览是一个硬媒体，要提升展览价值，要结合多媒体的力量。“重人才，重专业，硬媒体，硬发展”。投资人才，投资专业，是展览发展的硬道理，并购要做好风险的评估。

作者：冯培喜 杜塞尔多夫（中国）有限公司行政总裁